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第38部分（第5页）

我们必须把先进的思想传播给用户，那么作为这个企业的人，必须为思想不

断地注入自己的心血，并不断地发展，这就是企业的灵魂。”

我想起了台湾宏碁电脑公司董事长施振荣对创业和对人的创业的看法，

他把自己的创业叫做人性的创业，施振荣认为人的潜能是无限的，信奉“人

性本善”，把权力放下去，给下属一个挑战的目标，下属的潜力就会发挥出

来。施振荣认为创业的始终是在设法寻找到能够把人性组织起来、把人的潜

能发挥出来的方法。施振荣认为这是中国企业比较欠缺的东西，因此，他要

进行人性组织的实验，也实验出了高科技企业发展的一种参考，台湾高科技

如果还是沿用传统的、我们之前的家族企业的方式，那么根本不可能出现今

天这样蓬勃发展的局面。

施振荣说：“我是在创人性这个企业，不是在创电脑的企业。我们创出

了一套行之有效的模式。”施振荣开玩笑地将这套有效模式称为他的知识产

权，“只是我这个知识产权不但不申请保护，获得专利，我自己反而还忙着

写书急于教给大家具体怎么做”。

施振荣认为人才流失的真正源头是因为没有用“人性本善”来思考，导

致给予人才的空间舞台太小，崭露头角的机会太少，所以人才难留。“如果

高层愿意享受大权旁落，落实分散式管理，人才自然会有机会历练成大器”。

“人性本善”是企业文化的一部分，而形成一套企业文化在施振荣看来

不是一件容易的事。不是一次运动，用三年两年时间就能达到。最好是从企

业小的时候就开始着手企业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化

就比较困难了。

施振荣不同意企业小的时候应更多地考虑眼前利益而顾不上企业文化的

说法。“二十几年前，从第一天办企业起，我就是立足长远，只有长远才有

办法从小到大。比方说，信用对我们很重要，即使在企业小的时候也不能以

选择破坏信用的方式来达到短期的目的，不能用短期的获得作为破坏长期发

展的借口，太多的人使用这个借口是不对的。很多人喜欢用最简单扼要的方

式解决问题，但最简单的方式往往不是最好的方法，达不到最后的目标。”

宏碁多年以来形成的尊老传统，施振荣认为很有道理。“理念不同的人

离开了公司，经过了很多次淘汰，当然是优秀的以及和企业文化比较相近的

人留在了宏碁，再加上老人资深，对公司很了解，当然要委以重任，这是自

然形成的一种结构。”

宏碁的文化不仅允许在公司没干几年的人就掌握太多的资源，除非是宏

碁内部确实没有这方面的人才。我很清楚“空降部队”会带来很多文化上的

冲突。保护一个

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