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第616部分（第1页）

署长通过一系列的月报（月报于1945年初开始，一直继续到1947年6月）使中央委员会能随时了解他的工作的详情。从那以后，中央委员会执行了全会的权力——主要是为了结束联总业务——而月报也就改为两个月一次了。

除了全会（最高权力机构）和中央委员会（最高执行机构）之外，联总的管理权原应掌握在一系列委员会手中。

第一届全会（1943年）建立了欧洲地区委员会及远东地区委员会；还建立了物资供应委员会、财务管理委员会以及物资供应委员会所属小组委员会（决定受援国的支付能力）。此外又有审计小组委员会、规划小组委员会以及五个专门咨询委员会（处理农业、难民、卫生、工业的恢复和福利事宜）。这些专门委员会应就其职权范围内的问题，向全会、中央委员会和署长提出建议；但是整个说来，它们在开展联总工作方面只起次要的作用。……为这些委员会规定的细则都是表面文章。原来指望这些委员会能成为重要的工具，能促进会员国政府对联总工作的好感、参与和支持，但结果却使人们担心这些咨询机构会延误联总的行动。联总的工作要求能迅速满足紧急需要。联总的存在是短暂的，不能让这些在政策方面提供意见的各种委员会通过漫长的讨论而推迟联总的活动。因此，总署并不鼓励委员会开会。到第二届全会期间（1944年），会员国政府都表示不必再添设委员会。第三届全会（即1945年）解散了许多专门委员会，会员国及总署对此是欢迎的。

全会欧洲委员会和全会远东委员会具有重要的职能，如：

1。　提出整个物资需要数量的根据，提出公平合理分配现有救济物资的意见；

2。　接受并讨论定期报告，并就协助难民的组织工作以及就协调各国关于医疗及其他善后救济事宜的行动提出意见。

全会欧洲委员会的代表来自比利时、巴西、加拿大、捷克斯洛伐克、法国民族解放委员会、希腊、冰岛、卢森堡、荷兰、挪威、波兰、苏联、英国、美国和南斯拉夫。丹麦、白俄罗斯、乌克兰和土耳其是以后参加的；而意大利和奥地利的代表（1946年以后）被邀列席会议，无表决权。

这个委员会从1943年11月至1948年3月共召开了三十八次会议；先后担任主席的都是英国人，如粮食大臣J·J·卢埃林上校（现为卢埃林勋爵）；兰开斯特公爵郡大臣欧内斯特·布朗议员；弗雷德里克·李滋…罗斯勋爵；肯尼思·P·扬格议员。

全会远东委员会是一个有影响的重要机构。直到第一次南京会议（1946年6月7日）为止，它的事务主要是讨论总署关于当前工作的双月报告，讨论官方或专家派遣团的考察报告。在它转移到中国之后，它成为决定总署远东政策的一股力量……它特别讨论了下述问题……如难民工作的规模，需要更多的当地通货的情况，以及救济物资在某个国家内分配不均的情况。1947年是远东委员会、也是联总在中国的活动遭到很大干扰的极为困难的一年，因为内战扩大，运输困难，通货膨胀日益加剧，迫使这个地区委员会的活动超出了它的咨询职责范围。

第三节　联总行政部门的人员和组织

（一）工作人员的聘用

联总的工作人员在1946年6月份达到最高峰，当时有第一类人员一万二千八百八十九人，第二类九千九百六十二人，第三类一千三百九十八人（总共将近二万五千人）。在第一类工作人员中，男性占百分之五十八，女性占百分之四十二；就国籍而论，美国占百分之三十五，英国占百分之三十四，其他欧洲国家占百分之二十二，英国自治领占百分之七，中美洲和南美洲占百分之一，其他国家占百分之一。在全部工作人员中，总部聘用了一千八百二十三人，欧洲地区署聘用了一千六百零一人，中国署聘用了一千二百十四人，德国的难民救济署聘用了五千一百九十一人，欧洲地区各个派遣团聘用了二千五百十九人。

第一类雇员“根据国际就业条件和规定有可能在本国或外国服务”；第二类雇员在当地聘用，只在受聘国服务，不受总署关于国际就业条件和规定的约束；第三类雇员是志愿机构的工作人员，总署不付给薪金。

这些工作人员构成了一个国际性的文官体系，保证决不“因性别、种族、国籍或信仰”等而有所歧视。“聘用国际性的工作人员班子或许是总署所遇到的最重要而又最困难的大问题。”在联总开始聘用工作人员之前，欧洲的战事已进行了四年，美国也已参战两年。因此，合格的人员几乎早已被某些政府部门吸收去了。

一直到1945年5月欧洲战事获得胜利后，情况才较为好转：随着复员的开始，离开武装部队的男女兵员愈来愈多了，从军事工业中出来的人也有了，劳动市场上劳动力的供应总的来说是松动得多了。幸运的是，总署直到此时才开始感到迫切需要人员，从事欧洲的难民救济工作。联总在这方面的活动中所雇用的人员最多。

联总先在美国开始聘用人员，主要是从政府机构中招聘。应聘的人很多。“总署的实际问题在于：虽不能确切知道需要做什么以及何时去做，然而却知道一旦需要行动时，就得迅速行动起来。联总在许多方面有如一支军队，但是一支军队拥有整装待命训练有素的人力后备。”而总署在建立人力储备问题上却犹豫不决。因为这样会造成浪费；此外，人员，闲置过久将会懒散松劲。在这期间，设在伦敦的欧洲地区署一直在为难民救济署招聘人员。考虑到这样做会造成浪费，因此招聘工作停止了。

总署早期阶段的招聘工作提供了“秩序，反秩序，无秩序”的一个典型的例子。结果除了引起管理混乱和人事部受到重大压力之外，还对工作人员产生了不愉快的影响，使他们有一切理由怀疑总署的办事效率，并且引起了很大的不满以至随后的忿忿不平。所谓“为欧洲派遣团人员储备”招聘的人员，无专职岗位，一再重新安排和调动，他们深信总署不知道要干什么，在一个短时期内，情况确实如此！1945年春天以后，招聘工作便能按部就班地进行了。

“官方历史”写道：“人们当初曾对联总表示好感，它是当之无愧的，但是无庸置疑的是，由于开头雇用了少数不称职的人员，这种好感就此消失了。”该书以强烈的不赞成的态度指责了联总的巴尔干派遣团，这是总署在海外的第一次也是最不愉快的冒险。人们是“根据总署代表的态度和行为来评价总署的。“遗憾得很，这些不称职的人竟然被雇用了。更遗憾的是，竟把他们派到了国外，让他们出头露面。”

一切事业无论是私营的或是公营的，无论是商业性的或是政府的，其成败取决于它的指导人、它的人事管理、它的技术效能以及（在许多情况下）它的广告宣传活动。对于象国际联盟、联合国组织和联总这类国际性事业来说，也同样如此。一项事业在其初创阶段，常常会出现混乱，但其领导人如能有力地掌舵，随着岁月的增长，经验的积累，不断的试验，不断的总结教训，这项事业是能顺应环境的。联总的情况也是如此。它到了快解散的时候，已经成为一项管理得法、人员称职的事业了。但是外界的批评者却往往记住这个组织成长过程中的痛苦时期，而不是它取得成就的年代。

联总的朋友与批评者都对联总有着很大的期望。它是拯救千百万贫困人民的一种临时性的、应付紧急需要的手段。它也是使遭受战祸国家衰竭的经济重新获得活力的一种工具。所有这一切希望、责任以及平凡而艰苦的工作都落在联总人员身上，即落在总署人员身上。他们有错误与缺点，有成就与业绩，“因此根据他们的业绩，你们是会认识他们的”。

（二）华盛顿总署

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