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第27部分（第3页）

第一个弟子走几步看见一支又大又漂亮的麦穗，高兴地摘下了｡；但他继续前进时，发现前面有许多比他摘的那支大，只得遗憾地走完了全程｡；

第二个弟子吸取了教训，每当他要摘时，总是提醒自己，后面还有更好的｡；当他快到终点时才发现，机会全错过了｡；

第三个弟子吸取了前两位的教训，当他走到三分之一时，即分出大､；中､；小三类，再走三分之一时验证是否正确，等到最后三分之一时，他选择了属于大类中的一支美丽的麦穗｡；虽说，这不一定是最大最美的那一支，但他满意地走完了全程｡；

多数人看完这个故事以后，也就跟随着故事本身的思路，把它解读为有关爱情与婚姻的寓言，这虽然不错，但却远远没有发掘出它的真正价值｡；如果这个故事的寓义真的停留在它的字面含义的话，苏格拉底也就不成其为苏格拉底了，而就等同于讲经布道的牧师了｡；

这则小故事的真正价值在于：它深刻地向我们提示了管理学原则：满意原则｡；这一原则可以简明扼要地表达为：在面临选择时，要学会用满意原则来代替最优化原则。

治事智谋第13章　折节樽俎的智谋（23）

这一原则后来曾经为美国经济学家和社会科学家赫伯特·西蒙深入论证｡；

在经常学领域，有很长一段时间，经济学家在进行分析论述时，习惯性地把人假设为以绝对理性指导，按最优化准则进行活动的经济人或理性人｡；这种假设在刚刚出现的时候，也不失为一个很了不起的创造，因为它简化了不同人性对人的经济行为的影响，减少了经济模型中的不确定因素，为许多重要理论突破提供了基础｡；

从这一前提出发，管理学领域中也出现了对最优化结果的探索｡；如果说以前人们就象第一位弟子一样，完全跟着自己的感觉走，不会对整个管理过程进行评估，因而丧失采摘更大麦穗机会的话，那么，对最优化结果的追寻，则将这种不理性的管理转上了理性管理的轨道，可以说是一次巨大的进步｡；

但是事实上，正如第二位弟子一路寻找最大的麦穗最后却一无所得一样，在管理过程中要找到真正的最优结果无法做不到的｡；如果企图找个最好的，那么不但最好的找不到，也许次好的也找不到｡；

最优化原则忽略了人性和环境的因素，而这些因素决定了人们不可能用理性作为管理与选择的准则｡；我们可以说，最优化原则本身就是一个结果与前提的悖论｡；

要实现绝对理性就要有三个前提：

1。决策者得对可供选择的方案及其未来的要无所不知｡；

2。决策者要有无限的估量能力；

3。决策者的脑中对各种可能的后果有一个完全而一贯的优先顺序｡；

实际上大家都很清楚，由于得在认识能力以及时间､；经费､；情报来源等方面的限制，没有任何一个决策者能够拥有足够的条件，完全满足这些前提｡；

换句话来说，就像苏格拉底的弟子不知道最大的麦穗在哪里一样，同样不可能做出完全合理的最优化决策｡；

反之，如果能够满足于找一个好的，也许在找好的过程中会碰到一个最好的｡；就象第三位弟子那样，虽然知道自己的采摘的可能不是最大的麦穗，但是综合权衡外界的信息，排列组合出各种可能性以后，明白自己可能面临的损失会比机遇更大，因此宁可采摘一个最能使自己满意的麦穗｡；

这种思想看上去似乎比”最优化原则“等而下之，实际上却是最接近于管理实践的一种思路｡；

我们把这种思想称为”麦穗思想“｡；西方管理学家曾经提出所谓”管理人“的思想，意思大体与此相似｡；

用现实的”满意“来代替以”最优化“为行动原则，要求我们在生活的管理中不必考虑所有复杂的可能性，但是我们必须考虑到与问题有关的特定情况，在”想得到的“与”能得到的“之间进行一个综合的权衡与评估｡；

举个简单的例子来说，按照苏格拉底的”麦穗思想“，一个公司在管理中不能把追求最大限度的利润作为首要的目标，而应全面考虑生产目标､；库存目标､；销售目标､；收益目标等，制定一个可行的”满意目标“｡；

2000年以来，有多少曾经风光一时的大公司折戟沉沙，它们的高管痛定思痛，几乎都直接或间接地承认了当初片面追求高利润的愚蠢｡；或许，这可以算作是”麦穗思想“的反证吧｡；

影子公司的教训

治事智谋第13章　折节樽俎的智谋（24）

在山林草原的野兽中，最狡猾的要数驼鹿了。它知道猎人张开网，是要把它往网里面驱赶。所以，就掉转身子，直往猎人撞去。这样，它一次又一次地逃脱了猎人的追捕。

猎人知道了它的狡诈，就举着网假装前来驱赶它，而在身后张开捕捉它的网，驼鹿仍旧照老样子向猎人?

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